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“靈活用工”本身就不是一個新的名詞，這些年來大家都在探討，基于靈活用工這個大市場的平臺化企業不斷涌現。而在新冠這只黑天鵝降臨之后，“靈活用工”作為人力成本節約的重要出路之一，瞬間又被拋到了話題的頂點。

酒店靈活用工

依據長久以來的經驗累積，我們已經形成一套經過驗證且相對固定的用工模式。然而，酒店業務總是波動起伏。面對業務的動態訴求，我們是否還能用固定的模式來解決，答案當然是“不”。靈活雇傭勢必是我們用工的大趨勢。

今天我們來談談酒店行業中靈活雇傭的現在與將來。目前酒店內采用靈活雇傭主要有四種形式：

酒店用工

例如夜間PA保養、管事組夜班、部分客房服務、外圍安保隊伍等。其中夜間PA保養、管事組夜班外包，更重要的意義應該是在于專業性。而客房服務部分外包，往往基于合格人員招聘的壓力與人力成本的壓力并存，在生意較好的酒店，可能因招聘壓力所帶來的外包需求還要高于人力成本的壓力。而外圍安保崗位或者停車場相應崗位的外包，更多是為了管理的便捷性。因為酒店行業本身工資偏低，實際通過外包形式能夠節省的人力成本有限。在整體酒店運營管理上的積極意義要遠大于成本節約的意義。

小時工往往用在餐飲部門較多，特別是各酒店的宴會部門一般都是通過小時工的形式來實現人力成本的節約。在繁忙的餐廳內，也會存在雇傭少部分小時工擔任傳菜員或者臟餐碟收取員的職責。小時工的使用確實可以很大程度上降低雇傭全職人員的人力成本。

對有些技術性的任務，如技術要求高的大型設備保養、客房的深層保養等，為節約長期雇傭高端技術人員的高人力成本，酒店往往會采用任務外包的形式進行。

很多酒店采用勞務派遣并不是從人力成本節約的角度出發，更多的是因為有其他特殊情況而從規避勞動風險的角度出發。在這種情況下，往往會付出更多的成本來操作此模式，因為會涉及到額外派遣服務費用的支出。總的來說，這四種形式根據不同的需求點，各酒店各取所需。如果單從人力成本節約的角度來看，小時工和任務外包模式更能見到效果。

人力資源的三駕馬車SSC+COE+HRBP已經不是一個新概念，在國內的部分酒店管理集團已經開始探索這樣的發展模式，開始嘗試設置人力資源共享服務中心。這本身就是大分工--大集成的典型代表。除了人力資源共享服務中心之外，在酒店內財務的基礎崗位、預定中心、市場推廣、培訓等這些職位，都可以建立共享服務中心，通過遠程辦公與專業技術來實現。因為不同的酒店分屬不同的業主，這種操作會首先出現在上面所提到的國內酒店管理集團中，由酒店管理集團直接設置服務中心。隨后，會出現專業第三方公司來為分屬不同業主的酒店實現大分工--大集成來鋪好道路。實際上，現在綜合市場上已經出現專業的基礎人力資源第三方服務公司以及基礎財務第三方服務公司。出現針對酒店行業的第三方服務公司并覆蓋盡可能多的工種勢必成為趨勢。

人力資源

現在市場上已有的靈活雇傭基本都集中在非核心基礎服務崗位。在未來，共享高管是否會成為可能，是我們值得探討的問題。目前在同一集團特別是同一業主的酒店，往往出現總經理兼任、部門負責人兼任的情況，但在不同業主的酒店一般不會有此操作。在不久的將來，部門負責人一級的共享是否能夠在行業中不同業主的酒店中實現？答案應該是yes。成本壓力日漸增加，但各酒店對高級人才的需求不會減少。

要在激烈競爭中立足，核心人才不可少。各酒店分別設置經理級別的部門負責人，而另外雇傭一個以顧問形式擔當指導角色的專家來彌補原資深總監的職位，不是不可能實現的。而這個業務專家可以同時擔任幾個酒店的顧問，由幾個酒店分攤他們的費用。自由職業者是個人專家的未來發展趨勢，也為酒店共享顧問形式的高管提供了可能。而由酒店管理直接分配、多酒店共享一個總監級別的專家，在輸出管理為主的酒店管理公司中也可以成為現實。當然這種形式的實現需要考慮技術與知識的適用性，以及競爭性與合力競爭的權衡。沒有什么是應該要做的或者是必須要做的，只要是適合自己的就可以做。老板求賢若渴，但不想養人；高技能員工熱愛工作，但不想上班。這個矛盾可以通過共享高管的模式來實現。

除了技術性崗位之外，對現場服務要求不高的其他技術類崗位如美工的崗位，也會采用任務外包的形式進行。采用這種形式，一方面節約人力成本，另一方面專業的人做專業的事。這也從某種程度上證明了傳統的“木桶短板”理論已經不能完全適用于現在，短板并不一定需要自己拼力彌補，因為現代技術的進步已經給我們提供了足夠的資源與便利來進行借力。

目前已經存在的小時工、外包形式，仍會長期存在。但第三方公司需要讓自己所提供的服務極致化、專業化。當供應方所提供的服務能夠滿足酒店對服務質量的要求，小時工、外包的范圍勢必可以擴大。當然，在高質量服務為核心競爭力的高端奢華酒店，核心基礎服務輕易不會委派給第三方。但對于市場上大量的經濟型酒店，整體服務外包或者用小時工來操作是完全有可能的。

在疫情的特殊時期所產生的不同行業的人共享，如盒馬與餐飲行業的員工共享，待疫情結束之后是否能長久維持下去？我個人的觀點是很難，而且也沒有必要。第一，因為企業文化差異、勞動風險、員工工作時間科學分配問題等等方面的限制，這種合作關系很難長久維持。第二，各行業自己本身就缺人，疫情的特殊時期產生的特殊需求不意味著以后都會有人員剩余的需求，相反找不到人會是更大的壓力。第三，因為繁忙時間不同而帶來的適時高效人員配置的需求完全可以在本行業內甚至本公司的不同崗位之間得到解決。除了非全職員工的靈活雇傭之外，對內部的全職員工靈活應用、實現酒店內的員工共享。是時候打破層層嚴密的傳統組織架構了。統一安排不同分支、不同部門之間的人員，實現高效人員調配。

靈活用工不能完全取代我們目前的用人模式，但其應用的范圍會越來越廣，是我們為減少提升效能、降低人力成本壓力的重要出路。沒有哪種方式最佳，選擇最適合自己的，或者是開拓出來最適合自己的一條路即是你的最佳。

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